Двадцать лет назад, в апреле 1998 года, Опытный завод «Микрон» начал выпускать торговое оборудование. Срок, согласитесь, солидный. На сегодняшний день это предприятие с полным производственным циклом входит в тройку ведущих российских производителей, специализирующихся на выпуске оборудования для продовольственных и непродовольственных секторов торговли. Продукция «Микрона» пользуется спросом не только в различных уголках России, но и за рубежом. На этом предприятии трудится фактически каждый сотый житель нашего города…
Трудно себе представить, что два десятка лет назад предшественник нынешнего завода «Микрон», носивший аналогичное название, но в свои лучшие годы занимавшийся исключительно выпуском высокоточной продукции, стоял на пороге закрытия. Предприятие выживало как могло. Был период, когда там даже изготавливали пневматическое оружие. Поворотным стал апрель 1998 года. Именно тогда собственником предприятия Б.Н. Каракаевым было принято решение организовать выпуск торгового оборудования. Как показало время, решение было удачным. Правда, начинать пришлось в буквальном смысле с нуля и первым делом менять всю технологию. Так оставшиеся от былого коллектива пятьдесят человек начали осваивать выпуск стеллажей для магазинов и складов.
Сегодня коллектив предприятия насчитывает более девятисот работников, а большегрузные автомобили с продукцией завода мчатся во все административные округа России, а также в Беларусь, Казахстан, Молдову… В прошлом году уже была сделана первая отгрузка в страны Ближнего Востока. Выяснить секрет успеха стремительно развивающегося предприятия мы попытались, побывав там на экскурсии. Нашим гидом любезно согласилась стать директор по персоналу С.В. Иванова.
Постоянно совершенствуемся
– Секрет успеха завода прост, – с улыбкой отвечает Светлана Владимировна, – Мы постоянно совершенствуемся, работаем в команде на основе уважения друг к другу.
– Ну что ж, тогда давайте начнем с первого пункта. В чем заключается постоянное совершенствование?
– Наша производственная система, направленная на сокращение потерь и удешевление продукции, основана на принципах своевременного выпуска только качественной продукции. Этот процесс постоянно совершенствуется. Чтобы удержаться на рынке, необходимо быстро реагировать на его изменения. Важно, чтобы каждый работник понимал свой вклад в общее дело, умел видеть и устранять потери на своих рабочих местах, улучшать свою работу и в целом работу всего предприятия. Любой – от рабочего до директора. В конечном итоге маленькие незначительные, но многочисленные улучшения оказываются куда эффективнее больших денежных вливаний. У нас выстроена целая система подачи предложений по улучшению. Только в 2017 году было подано 1236 предложений, 682 предложения внедрены. Экономический эффект от предложений более 2 миллионов рублей…
– Такие предложения как-то поощряются?
– Конечно же. Соответственно той пользе, которую они приносят предприятию. Есть предложения по улучшению рабочих мест. А есть – по экономии металла, увеличению энергоэффективности, снижению времени переналадки. Пример? Инженер-технолог А.А. Кошелевский усовершенствовал новую карту раскроя изделия, которое выпускалось из года в год. Экономический эффект – почти 700 000 руб. Вообще эта система непрерывного совершенствования у нас носит название «Кайдзен».
– Прямо какой-то японский термин…
– Они раскрыли вам все свои секреты?
– Раскрывать их, конечно же, не будет никто. Нам рассказывали о том, что они делали при построении системы. При этом показывали невероятно автоматизированное современное производство. Давали понять, чего можно добиться, постоянно думая над улучшением процессов. Но и этого оказалось достаточно, чтобы после поездки менеджер по логистике П.В. Макаров начал выстраивать принципиально иную логистику нашего производства, и мы теперь научились работать не на склад, а по принципу «то, что нужно, когда нужно и в нужном количестве». Теперь он работает директором по производству и успешно вместе с начальниками цехов совершенствует производственные процессы.
Работаем в команде
– Одно дело посмотреть, как это делается где-то, и совсем другое – наладить на столь же эффективных принципах собственное производство…
– Начало производственной системе «Микрона» положил руководивший нашим предприятием на протяжении восемнадцати лет генеральный директор Виктор Семенович Никитин. Он заложил основы, которые мы стараемся развивать и постоянно улучшать. Сменивший его на этом посту Антон Владимирович Колмаков уделял уже основное внимание непосредственно развитию производства. Вслед за рано ушедшим из жизни Антоном Владимировичем завод возглавил Дмитрий Иванович Соколов, который за 17 лет прошел на нашем предприятии путь от простого рабочего до генерального директора, в совершенстве знающего все оборудование завода и технологические особенности производства. Сейчас сформирована команда, которая ставит амбициозные цели и работает над еще более высокими достижениями в работе предприятия и развитии системы, позволяющей опередить многочисленных конкурентов.
– Это единственный пример столь крутого карьерного роста на вашем предприятии?
– Отнюдь. Например, нашему главному энергетику нет и тридцати. В целом у нас очень молодая управленческая команда. Средний возраст работников чуть более 30 лет.
– То есть молодежь подвинула стариков?
– Не подвинула. Просто мы молодежи доверяем. Видение у нее иное, отвечающее требованиям сегодняшнего дня. Каждый работник знает, что он может сделать карьеру на нашем предприятии. И этот карьерный рост связан с налаженным на производстве непрерывным процессом обучения. Ведь не секрет, что многие выпускники городских учебных заведений не могут реализовать себя по специальности в Великих Луках. Если они приходят к нам, то первым делом мы начинаем их обучать. 80% мастеров вышли из рабочих, они знают особенности производства изнутри. Под руководством опытного наставника новый работник учится выпускать качественные детали. Следующий уровень – это уже умение выполнять работу наладчика станков. Как раньше обстояло дело на предприятиях: рабочий работает, наладчик сидит. Потом, когда возникает необходимость переналадить оборудование на выпуск другой детали, уже сидит рабочий, а наладчик работает. А если станков много? Значит, или нужно брать много наладчиков, или мириться с неизбежными массовыми простоями, пока один наладчик будет справляться со всеми станками. Мы решили эту проблему, обучив рабочих. Закончив трудиться над изготовлением одной детали, человек у станка переключается на другую сферу деятельности, выполняя требующую уже в большей степени интеллектуальных усилий функцию наладчика оборудования. Во-первых, сама по себе смена деятельности – уже отдых. Во-вторых, человек растет профессионально и в глазах окружающих его коллег.
– А растет ли у него при этом зарплата?
– Она, естественно, увеличивается. Еще одним стимулирующим фактором, в том числе и в денежном выражении, является необходимость следить за состоянием вверенного оборудования и рабочего места. Каждая смена начинается с проверки состояния станков и линий, которую осуществляют сами рабочие. Это позволяет нам диагностировать возможные повреждения оборудования на самом начальном этапе, а в конечном итоге сводит к минимуму возможные простои. Инженеры по ремонту контролируют выполнение рабочими требований системы всеобщего обслуживания оборудования… Наконец, высшая ступень для рабочего – это умение обучать. И при успешной сдаче молодым работником квалификационного экзамена наставник также получает хорошее вознаграждение.
– Это и есть воплощение озвученного Вами принципа «работаем в команде»?
– Весь наш производственный коллектив разбит на команды. По пять-девять человек. Как показывает практика – самое оптимальное количество для лучшего коэффициента управляемости. Работаешь уверенней, если чувствуешь рядом плечо товарища. Работу команды организует лидер из рабочей среды, но более высококвалифицированный, сумевший проявить свои способности, а главное – не боящийся взять на себя ответственность. Это освобожденный от выпуска продукции человек, но в случае возникновения проблем лидер обязан заменить любого члена своей команды, чтобы не прервалась технологическая цепочка выпуска продукции. Мастера вырастают из лидеров. На них можно делать ставки как на потенциальных руководителей. Например, это и И.Е. Киричай, и К.А. Чемоданов, и Е.М. Абрамов, которые руководят уже группами до 30 человек и имеют хорошие производственные показатели.
– То есть люди могут спокойно идти на больничный, в отпуск?
– Отпуск не является проблемой. Если у нас, например, есть двенадцать человек с одинаковой профессией, то мы берем еще одного и обучаем, чтобы работники могли спокойно отгулять свой отпуск. В производственном процессе мы должны предусмотреть все сложности, мы не можем позволить станку или линии ни часу остановки.
На основе уважения друг к другу
– Люди, с ностальгией вспоминающие советские времена, говорят о том, что сегодня на производстве нет былого уважения к человеку труда…
– Недооценка людей рабочих профессий является серьезным просчетом в организации любого производственного процесса. От кого зависит добавленная ценность продукции? В первую очередь, от человека, стоящего у станка. В конечном счете, руководителю любого звена будет очень плохо, если человек у станка не обучен, не организован и работает с нарушением правил охраны труда. Поэтому вся деятельность руководства, отдела кадров, технической службы, ремонтной службы и прочих управленческих звеньев направлена на создание наиболее комфортных условий для рабочего. Ничто не должно мешать ему выпускать качественную продукцию. Он и есть главный участник нашей производственной системы.
– Насколько ваши рабочие защищены в социальном плане?
– У нас обычная «социалка». С каждым годом растущая, но при этом честная зарплата. Подтверждением тому – тот факт, что «Микрон» является одним из крупных налогоплательщиков Псковской области. Мы организуем для своих работников досуговые мероприятия. Наши спортсмены неизменно входят в тройку призеров городской производственной спартакиады. Но и работать, конечно же, нужно. Вообще завод, на котором трудится такое огромное количество людей, – это своего рода зеркало города. Мы не можем отгородиться своей проходной от тех проблем, которые существуют в Великих Луках. Но мы стараемся строить производственные отношения на основе взаимоуважения. Да, зачастую уровень воспитания молодежи оставляет желать лучшего и требует серьезных, целенаправленных усилий с нашей стороны. Но как иначе? Ведь наряду с производственными задачами мы не можем уклониться от решения глобальной для всех великолучан задачи по сохранению нашего города, чтобы однажды он не превратился в поселок городского типа.
– Светлана Владимировна, какие перспективные планы ставит перед собой завод «Микрон»?
– Поддерживать и развивать свою производственную систему, которая уже, как передовая, изучается в России. Быть интересными для покупателя. Осваивать новые рынки сбыта в различных сферах деятельности, увеличивать имеющиеся мощности. Развивать новые направления деятельности, создавать новые рабочие места. Сейчас как раз мы разрабатываем стратегию и генеральный план развития предприятия до 2025 года.
– Неужели выпуск торгового или складского оборудования имеет столь широкие перспективы на рынке?
– Вы, наверное, обратили внимание на то, что вокруг больших городов строятся крупные распределительные логистические центры. Транспортно-промышленная логистика развивается по следующей схеме: вокруг больших городов вырастают склады, куда свозится вся продукция, доставляемая большегрузным транспортом, а уже потом машины меньшей грузоподъемностью развозят ее конкретным потребителям. Так что за оборудованием для этого сектора будущее. И если на сегодняшний день мы входим в тройку ведущих российских производителей стеллажного оборудования для розничной торговли, то рынок оборудования для складов мы еще только завоевываем. Тем не менее у нас уже есть ряд интересных разработок. Например, построить склад можно без несущих конструкций, роль которых выполняют стойки наших стеллажей – получается самонесущий склад.
– Завод располагает внушительной площадью, а ваши огромные цеха – это наследие двадцатого века?
– Наше производство состоит из трех цехов. Два из них – перестроенные производственные помещения, существовавшие еще до 1998 года, и одно – вновь построенное. Причем кредит на него мы взяли как раз накануне финансового кризиса. Вышли из кризиса с новым продуктом, который помог рассчитаться с кредитом. Последующую пристройку к этому цеху мы сделали и оснастили новейшим оборудованием, уже не влезая в долги.
– Насколько я понимаю, у вас нет никаких «головных» организаций. «Микрон» является абсолютно самодостаточным производством?
– Да. Мы самостоятельно формируем свою производственную и экономическую политику. И, несмотря на очень высокую конкуренцию в нашей сфере деятельности, завод уверенно движется вперед, завоевывая новые рынки.
– Что ж, желаем «Микрону» так же уверенно разменять свой третий десяток и по-прежнему выполнять столь необходимую миссию одного из ведущих градообразующих предприятий.
– Хочу пожелать своему предприятию уверенно идти вперед, невзирая на трудности. Планомерно развиваться, совершенствуя свою производственную систему, используя диверсификацию, взаимовыгодно строя отношения с другими предприятиями города. Делать свой город, свою страну сильнее и краше.
Д.СЕРЕГИН («Стерх-Луки»)
Прочие новости
